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ADMINISTRACAO GERAL PARA CONCURSOS – RENNO RODRIGO

Com a Revolução Industrial, as relações de trabalho e as condições em que a produção ocorria se transformaram tremendamente. A máquina a vapor proporcionou uma melhoria nos transportes (principalmente os navios a vapor e trens) que permitiu que uma empresa “entregasse” seus produtos para um público cada vez maior e mais distante. Além disso, esse novo maquinário levou a um novo tipo de processo produtivo: a produção emmassa. A produtividade e a velocidade de produção foram ampliadas enormemente. A pequena oficina aos poucos deu espaço a grandes indústrias, em que o ambiente de trabalho era insalubre e perigoso, com jornadas de trabalho de mais de doze horas diárias. E quem eram os operários? A indústria na época contratava, em grande parte, os moradores do campo, que eram atraídos por melhores salários. Assim, esses trabalhadores chegavam às indústrias sem qualificação específica e efetuavam um trabalho basicamente manual (ou “braçal”). Com isso, existia um ambiente de grande desperdício e baixa eficiência nas indústrias. 1 O primeiro teórico a buscar mudar essa realidade foi Frederick Taylor. Taylorismo: é sinônimo de Administração Científica. Muitos chamam essa teoria pelo nome de seu principal autor: Frederick Taylor. Nas fábricas, os funcionários faziam seu trabalho de forma empírica, ou seja, na base da tentativa e erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. Os funcionários não se comprometiam com os objetivos (de acordo com Taylor, ficavam “vadiando”), e cada um fazia o trabalho como “achava melhor” – não existia assim uma padronização dos processos de trabalho. 2 Taylor acreditava que o trabalho poderia ser feito de modo muito mais produtivo. 3 A Administração Científica buscou, então, a melhoria da eficiência e da produtividade. 4 Ele passou a estudar então a “melhor maneira” de se fazer as tarefas. Esse trabalho foi chamado de estudo de tempos e movimentos. 5 O trabalho do operário era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente – “the one best way” ou a maneira certa de se fazer uma tarefa. Após a definição do modo mais rápido e fácil de executar uma tarefa (por exemplo, a montagem de uma roda), os funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma padronização do trabalho. Essa padronização evitaria a execução de tarefas desnecessárias por parte dos empregados. Tudo isso ajudaria na economia de esforços e evitaria uma rápida fadiga humana. Para Taylor, a Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa. Figura 1.1 – Contexto da Administração Científica Outro aspecto importante foi a divisão do trabalho.


6 De acordo com os teóricos da Administração Científica, seria muito mais fácil treinar e capacitar um funcionário a executar uma tarefa específica (aparafusar um assento, por exemplo) do que fazer todo o trabalho sozinho (montar uma bicicleta inteira, por exemplo). Esse conceito foi a base da linha de montagem – processo produtivo em que a peça a ser feita vai passando de funcionário a funcionário, até que todos tenham montado “sua parte”. Chamamos isso de especialização. O empregado ficava restrito a uma pequena parte do processo produtivo, de modo que seu treinamento e adaptação à “melhor maneira” (o modo padronizado de se trabalhar) fossem facilitados. Taylor também buscou aumentar o incentivo ao funcionário. Ele acreditava que a remuneração por hora não trazia nenhum incentivo ao funcionário. Assim, indicou o pagamento por produtividade (pagamento por peça, por exemplo) como essencial para que o funcionário buscasse um maior esforço. 7 Fordismo – seguidor de Taylor, Henry Ford tornou os carros produtos de consumo. Ele conseguiu reduzir os preços através da produção em massa de produtos padronizados, com forte mecanização do trabalho. Portanto, Taylor acreditava que o incentivo material levava a uma maior motivação para o trabalho. Essa foi a base do conceito do “Homo economicus”. Ou seja, a ideia de que a principal motivação de uma pessoa no trabalho seria a remuneração (ou benefícios materiais). 8 Entretanto, a Administração Científica pecou por não analisar a organização em todo seu contexto. Ou seja, só analisava seu ambiente interno e seus problemas e as demandas de produção (ou seja, os problemas do “chão de fábrica”). Assim, não captava toda a complexidade em que a administração estava envolvida. Dessa maneira, dizemos que é uma teoria de sistema fechado (dentro de uma lógica que não vê as inter-relações e influências entre as demais organizações). 9 Seria como analisar uma empresa no vácuo, sem imaginar a resposta dos seus concorrentes ao lançamento de um produto, por exemplo. Figura 1.2 – Características da Administração Científica Desse modo, entre as principais críticas à Administração Científica, temos: 10 Ø O mecanicismo – a ideia de que a organização funcionaria como uma “máquina” e seus funcionários seriam “engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da eficiência; Ø A superespecialização do trabalhador – se as tarefas mais simples eram mais fáceis de serem treinadas e padronizadas, também tornavam o trabalho extremamente chato! Em pouco tempo o trabalhador já não tinha mais desafios e sua motivação diminuía; Ø Visão microscópica do homem – a Administração Científica focava principalmente no trabalho manual (não se preocupando com sua criatividade) e se baseava na ideia de que o homem se motivava principalmente por influência dos incentivos materiais (sem atentar para outros fatores, como um ambiente desafiador, por exemplo). Ø A abordagem de sistema fechado – Taylor não se preocupou com o ambiente externo – o mercado de trabalho, os concorrentes, os fornecedores etc. Sua visão é voltada para dentro da empresa somente. Ø A exploração dos empregados – apesar de Taylor propor um relacionamento “ganha-ganha” entre patrões e empregados, na prática a aplicação dos preceitos da Administração Científica levou a uma maior exploração dos empregados. 11 Ø Recompensas limitadas – para Taylor, o ser humano era motivado apenas por incentivos materiais. Atualmente, sabemos que existem diversos outros fatores que servem de motivadores para as pessoas. Figura 1.

3 – Problemas da Administração Científica 1.2. A Teoria Clássica Em um contexto semelhante ao da Administração Científica (pois foram geradas na mesma época), a Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henri Fayol, buscou a melhoria da eficiência através do foco nas estruturas organizacionais. 12 Figura 1.4 – Contexto da Teoria Clássica Dessa forma, o foco com Fayol saiu das tarefas para a estrutura. Ele tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas. Através dos estudos da departamentalização, via os departamentos como partes da estrutura da organização. Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de teóricos fisiologistas da administração. Assim, o escopo do trabalho do administrador foi bastante ampliado dentro da visão de Fayol. Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois buscou instituir princípios gerais do trabalho de um administrador. 13 Seu trabalho ainda é (após um século) considerado relevante para que possamos entender o trabalho de um gestor atual. O autor definiu seis funções empresariais que as empresas em geral devem conter. As funções seriam: a técnica, a comercial, a financeira, a de segurança, a contábil e a administrativa. Essa última seria a responsável pela coordenação das outras funções. 14 Figura 1.5 – Funções Empresariais por Fay ol Além disso, Fayol definiu o trabalho de um administrador dentro do que ele chamou de processo administrativo – as funções do administrador. De acordo com Fayol, 15 elas são: Ø Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação em médio e longo prazos; Ø Organizar: constituir a estrutura material e humana para realizar o empreen- dimento da empresa; Ø Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mantê-lo ativo na empresa; Ø Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos; Ø Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da empresa. Esses seriam elementos que estariam presentes no trabalho de cada administrador, independentemente de seu nível hierárquico. Assim, desde o presidente da empresa até um mero supervisor deveriam desempenhar essas funções em seu dia a dia. A Teoria Clássica também se baseava na mesma premissa do Taylorismo: a de que o homem seria motivado por incentivos materiais, ou seja, o conceito de Homo economicus. Além disso, também se preocupava mais com os aspectos internos das organizações, sem analisar as inter-relações e trocas entre a organização e seu ambiente externo. Assim, também era uma teoria de sistema fechado. Cuidado – muitas bancas tentam confundir a Teoria Clássica de Fayol com a abordagem clássica da Administração. Esta engloba também a Administração Científica e a Teoria da Burocracia. De acordo com Fayol, existem 14 princípios gerais da administração: 16 1) Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência; 2) Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência.

A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas; 3) Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; 5) Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; 6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais; 7) Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição; 8) Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização; 9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo da hierarquia; 10) Ordem: um lugar para cada coisa, e cada coisa em seu lugar; 11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade dos empregados; 12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização; 13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso; 14) Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização. Figura 1.6 – Características da Teoria Clássica Como problemas da Teoria Clássica, podemos citar a falta de preocupação com a organização informal das organizações (só focava na organização formal – linhas de autoridade, descrição de cargos, hierarquia etc.), além de uma ênfase exagerada na centralização, como o princípio da unidade de comando exemplifica. A ideia de uma organização flexível ainda não estava na agenda. Infelizmente, a Teoria Clássica também não se preocupou muito com os aspectos ligados às pessoas. Temas como comunicação, motivação, negociação e liderança ainda eram pouco relevantes nestes estudos. 17 Esse “vácuo” seria ocupado pela Teoria das Relações Humanas. 1.3. Teoria das Relações Humanas O crescimento das ciências sociais, como a psicologia, levou a diversos estudos dentro do contexto do homem no trabalho. Além disso, no início da década de 1930, a economia passou por uma grande depressão em todo o mundo. Com a crise, o desemprego cresceu muito. As más condições de trabalho predominavam na indústria, e os conflitos entre trabalhadores e patrões estavam aumentando. Nessa época, ocorreram muitas greves e conflitos nas fábricas por todo o mundo. A ideia de que o homem deveria ser uma engrenagem de uma “máquina” passou a não ser mais aceita. 18 O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o aspecto humano. Além disso, a produtividade prometida muitas vezes não se concretizou. Nesse cenário, a Teoria das Relações Humanas começou a tomar forma. Assim, a Teoria das Relações Humanas buscou o aumento da produtividade através de uma atenção especial às pessoas. De acordo com seus teóricos, se os gestores entendessem melhor seus funcionários e se “adaptassem” a eles, as suas organizações teriam maior sucesso. 19 Dentre os estudos que impulsionaram essa teoria se destacou o trabalho de um pesquisador de Harvard: Elton Mayo. Figura 1.7 – Contexto da Abordagem Humanística Esse autor desenvolveu uma pesquisa dentro de uma indústria da empresa Western Electric, em Hawthorne. Seu intuito inicial foi entender o efeito da iluminação no desempenho humano.

Qual foi a surpresa de Mayo ao descobrir que uma mudança na iluminação – seja ela qual for – aumentava a motivação dos empregados. Assim, ele aos poucos foi compreendendo que na verdade o que estava motivando esses funcionários era a atenção dos pesquisadores, não a iluminação em si. 20 Esses trabalhadores passaram a se sentir importantes. Passaram a perceber que seu trabalho estava sendo observado e medido por pesquisadores. Com isso, se esforçavam mais. A iluminação em si era um aspecto menor. Já o sentimento de orgulho por fazer um trabalho bem-feito era fundamental no aumento da produtividade. Com essas descobertas, todo o enfoque da administração foi alterado. O foco de um gestor não deveria ser voltado aos aspectos fisiológicos do trabalhador, mas aos aspectos emocionais e psicológicos. Com esse aparecimento da noção de que a produtividade está ligada ao relacionamento entre as pessoas e ao funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, nasceu essa nova teoria. O conceito que se firmou então foi o de homem social. 21 Figura 1.8 – Experiência de Hawthorne De acordo com Sobral, 22 as conclusões da pesquisa de Hawthorne foram: ü A integração social afeta a produtividade – assim, não é a capacidade individual de cada funcionário o que define sua produtividade, e sim a sua capacidade social, sua integração no grupo. ü O comportamento é determinado pelas regras do grupo – os funcionários não agemisoladamente ou no vácuo, mas como membros de um grupo. ü As organizações são formadas por grupos informais e formais – volta-se o foco para os grupos que existem de modo informal na empresa e que não são relacionados aos cargos e funções. ü A supervisão mais cooperativa aumenta produtividade – o supervisor mais eficaz é aquele que tem habilidade e capacidade de motivar e liderar seus funcionários em torno dos objetivos da empresa. ü A autoridade do gerente deve se basear em competências sociais – O gerente deve ser capaz de interagir, motivar e comandar seus funcionários. Apenas ter conhecimento técnico dos métodos de produção não é mais visto como o bastante. Figura 1.9 – Características da Teoria das Relações Humanas Dessa maneira, a Teoria das Relações Humanas trouxe para o debate a necessidade de se criar um ambiente de trabalho mais desafiador e de se compreender a influência da motivação e dos aspectos de liderança na produtividade das organizações. 23 Além disso, as recompensas não poderiam ficar reduzidas aos aspectos materiais. O reconhecimento social é uma força motivadora, e um ambiente de trabalho saudável tambéminfluencia na produtividade. Apesar disso, a Teoria das Relações Humanas recebeu muitas críticas. 24 A primeira delas é a de que permaneceu a análise da organização como se ela existisse no vácuo, sem se relacionar com o “mundo exterior”. Ou seja, a abordagem de sistema fechado se manteve.

A segunda é a de que nem sempre funcionários “felizes” e satisfeitos são produtivos. Ou seja, apenas os aspectos psicológicos e sociais não explicam de todo o fator produtividade. Outra crítica é a de que existiu uma “negação” do conflito inerente entre os funcionários e a empresa. 25 Os objetivos individuais são muitas vezes diferentes dos objetivos organizacionais. Esse conflito deve ser administrado e não “negado”. Assim, podemos dizer que a Teoria das Relações Humanas se “esqueceu” dos aspectos técnicos envolvidos na produtividade. O aspecto humano é importante, mas não é a única variável da produtividade e do sucesso de uma organização. Figura 1.10 – Problemas da Teoria das Relações Humanas 1.4. Burocracia O termo “burocracia” é derivado do termo francês “bureau” (significa escritório) e do termo grego “kratia”, que se relaciona a poder ou regra. Dessa forma, a burocracia seria um modelo emque o “escritório” ou os servidores de carreira seriam os detentores do poder. A teoria da burocracia foi mais uma que buscou adaptar as organizações aos novos desafios de uma sociedade moderna, com sua urbanização acelerada e industrialização, que mudou o cenário econômico e social em que elas operavam. Com a industrialização e a introdução de regimes democráticos no fim do século XIX, as sociedades ficaram cada vez mais complexas. A introdução da máquina a vapor acarretou uma evolução tremenda dos meios de transporte. O modelo burocrático de Weber tinha como objetivo uma maior previsibilidade e padronização do desempenho dos seus funcionários, atingindo assim uma maior eficiência. Se antes se levava meses para uma viagem do Brasil à Europa, por exemplo, uma viagem por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias. O trem a vapor fez a mesma revolução no transporte interno. Dessa forma, as notícias passaram a “correr” muito mais rápido, e os produtos de cada região puderam passar a ser comercializados emcada vez mais mercados consumidores. Esses fatores levaram a uma urbanização acelerada, pois as indústrias, agora com máquinas, necessitavam de cada vez mais “braços” para poder produzir em larga escala. Diante do aumento da demanda por trabalhadores no setor industrial, os salários na indústria ficaram melhores do que os do campo. Dessa forma, o êxodo rural (massa de trabalhadores saídos do campo e se dirigindo para as cidades em busca de trabalho) foi marcante nesse período. Essas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade totalmente diferente da qual estavamacostumadas, pois tinham necessidades que o Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda não estava capacitado para atender. Era o início do que iríamos denominar “sociedade de massa”. As empresas e os governos necessitavam de uma administração mais racional e que maximizasse os recursos, além de ter uma maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos de trabalho.

O Estado, por exemplo, que antes só se preocupava em manter a ordem interna e externa, passou a ter de se organizar cada vez mais para induzir o crescimento econômico, aumentar a infraestrutura do país e prestar cada vez mais serviços à população. O Patrimonialismo (modelo de gestão pública em que o patrimônio público se “mesclava” com o privado e as relações se baseavam na confiança e não no mérito) não conseguia mais atender a esse novo Estado, que concentrava cada vez mais atividades em sua máquina. O modelo burocrático, inspirado por Max Weber, veio então suprir a necessidade de impor uma administração adequada aos novos desafios do Estado moderno e das grandes empresas, com o objetivo de combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma administração mais racional e impessoal. No caso específico das grandes empresas, o modelo buscava também o aumento consistente da produção. Figura 1.11 – Contexto da burocracia no setor público Dessa forma, o modelo burocrático surgiu como uma necessidade histórica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez maiores, com uma população que buscava uma maior participação nos destinos dos governos. Portanto, não se podia mais “depender” do arbítrio de um só indivíduo. Uma coisa que devemos ter em mente é que a Burocracia foi uma grande evolução do modelo patrimonialista de governança. Weber concebeu a Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais eficiente na busca dos seus objetivos. Continuando, as características principais da Burocracia são: Ø Formalidade – a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis, expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe é restrito aos objetivos propostos pela organização e somente é exercido no ambiente de trabalho – não na vida privada. As comunicações internas e externas também são todas padronizadas e formais. Ø Impessoalidade – Os direitos e deveres são estabelecidos em normas. As regras são aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em função na organização. Segundo Weber, a Burocracia deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o ódio, o amor, ou seja, as emoções e as irracionalidades. As pessoas devem ser promovidas por mérito, e não por ligações afetivas. O poder é ligado não às pessoas, mas aos cargos – só se tem o poder emdecorrência de estar ocupando um cargo. Ø Profissionalização – As organizações são comandadas por especialistas, remunerados em dinheiro (e não em honrarias, títulos de nobreza, sinecuras, prebendas etc.), contratados pelo seu mérito e seu conhecimento (e não por alguma relação afetiva ou emocional). O modelo burocrático se caracterizou pela meritocracia na forma de contratação e promoção dos empregados. No setor público, temos o exemplo dos concursos públicos. Esse tipo de ingresso nas carreiras públicas buscou eliminar o hábito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espaço no aparelho do Estado através de trocas de cargos públicos por favores pessoais ao soberano.

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