A necessidade de modernização das estruturas organizacionais e administrativas dos escritórios de advocacia, decorrente da busca por maior eficiência, qualidade e competitividade, tem levado os advogados a rever seus conceitos e buscar novas ideias no campo da administração. Escritórios de diferentes portes e até mesmo advogados que pretendem iniciar seu próprio negócio são beneficiados pela utilização de novas soluções, pois os problemas básicos são, na maioria das vezes, extremamente semelhantes. Aqueles que atuam há mais tempo têm hoje a opção de parar, refletir e analisar sua história onde verificarão, muito provavelmente, que suas crises deveram-se à falta de planejamento prévio ou de uma estrutura organizada. Tanto mais bem estruturada e planejada a organização dos escritórios tanto maiores serão suas chances de que o sucesso e o crescimento dos negócios não prejudiquem a qualidade do serviço prestado e o atendimento ao cliente. Para a solução de problemas de organização e administração interna dos escritórios não se propõe nenhuma fórmula mágica, nem se pretende hoje encontrar soluções maravilhosas. Propõe-se, sim, que os advogados avaliem corretamente a real importância de seu negócio, qual seja, uma empresa que fundada a partir da vontade de um ou vários empreendedores deve ser gerenciada de forma profissional, nos moldes de empresas bem-sucedidas. Para tanto devemos continuamente pesquisar alternativas inovadoras, adequadas às peculiaridades do trabalho jurídico, que possibilitem o gerenciamento eficiente das atividades internas que lhe dão suporte. 1.2 Ciclo de vida dos escritórios Os escritórios na fase inicial de formação apresentam características especiais que refletem o idealismo dos sócios, baseado numa organização voltada para a ação e impulsionada pelas oportunidades, com grande flexibilidade e capacidade de adaptação a novas realidades. Nesta fase existem poucos sistemas, normas e diretrizes internas, e a vulnerabilidade também é maior: umproblema pode tornar-se uma crise sem aviso prévio. O gerenciamento é feito por meio de crises. O crescimento não planejado acontece no decorrer de crises internas, com as estruturas da organização enfrentando problemas na passagem de pequeno para médio, e de médio para grande porte. À medida que as atividades se desenvolvem e aumenta o número de clientes e processos, reduz-se a flexibilidade inicial, ao mesmo tempo que aumenta a complexidade dos problemas e suas soluções tornam-se mais difíceis, exigindo a adoção de maiores controles. A falta de padrões internos leva ao surgimento de ações nem sempre coerentes com os objetivos iniciais, e o advogado se vê, de repente, na função de advogado-administrador, com considerável parcela de seu precioso tempo dedicada à administração interna do escritório. Inicialmente, na vã tentativa de se organizar, são adquiridos equipamentos modernos, softwares e computadores de última geração, nem sempre compatíveis com suas necessidades. Várias questões se apresentam como a de crescer ou não crescer, fazer investimentos baseados no caixa existente ou no fluxo de receitas previstas. A consequência de uma ação do tipo não organizado é a subutilização dos equipamentos e softwares provocando um baixo retorno sobre o capital investido. A falta de estrutura se faz presente e a preocupação básica também: Como atender o cliente com rapidez? Como se tornar mais eficiente sem prejuízo da qualidade? Quando e onde investir para aprimorar os serviços? Discussões do tipo especializar-se, selecionar ou departamentalizar áreas de atuação tornam-se frequentes entre a equipe de advogados do escritório. Certamente opções existem, e muitas. Porém decisões não estruturadas representam um mero paliativo. Nenhum escritório pode crescer mais do que sua capacidade de administração; os advogados devem sempre se perguntar o que farão quando seu negócio crescer, pois o crescimento do escritório segue sempre os limites de sua administração. O ponto de partida para a solução de tantas dificuldades encontra-se na correta utilização de alguns instrumentos que a ciência da administração vem desenvolvendo através dos tempos e que, a esta altura, serão de grande valia aos advogados, como a administração profissional, o uso adequado do planejamento estratégico e o enfoque principal nas necessidades do cliente. 1.3 Administração legal A importância adquirida pelos advogados e consequentemente pelos escritórios de advocacia nas últimas décadas e a necessidade de solucionar problemas de gerenciamento destas organizações provocaram o aparecimento de uma nova categoria profissional especializada nesta área de administração: o Administrador Legal. A administração legal, servindo-se de modernas técnicas de gerenciamento, auxilia os advogados não apenas na solução de problemas específicos, como também fornece subsídios à tomada de decisões estratégicas no que diz respeito ao futuro de suas atividades.

Estes profissionais, formados em universidades, porém desenvolvidos dentro dos escritórios, criaram seus próprios métodos de gerenciamento, adotando soluções inovadoras e uma metodologia diferenciada de trabalho compatível com os aspectos de cultura e filosofia do trabalho legal do advogado. No Brasil, encontramos o administrador legal em escritórios de médio e grande porte, cuja visão empresarial de seus sócios permitiu o emprego de novas alternativas. Outra solução encontrada pelos escritórios que vem sendo utilizada também no Brasil é a contratação de empresas de consultoria emadministração legal para reorganização de seus escritórios e para a seleção, formação e treinamento de seus administradores legais. Além desta, o consultor auxilia os advogados a desvencilharem-se de técnicas tradicionais e a identificarem o que precisa ser feito, liberando seu tempo para a prática da advocacia. 1.4 Advogar ou administrar: eis a questão! A necessidade de cuidar e gerenciar o escritório próprio tem levado muitos advogados a questionar se é ou não vantajoso manter um escritório de maior porte. Normalmente as horas consumidas com assuntos de natureza administrativa são muito desgastantes, não geram lucro, tomammuito tempo e dão a sensação de que o advogado não está conseguindo atender bem nem seus clientes e muito menos a questão gerencial. E temos uma agravante: o advogado aprendeu a advogar e em nenhum momento da faculdade de Direito teve acesso a modernas técnicas de administração que pudessem lhe fornecer subsídios para facilitar esta tarefa. O advogado começa com uma estrutura pequena, normalmente familiar, uma secretária e um assistente; os clientes começam a aparecer e, se ele tiver um serviço com qualidade, logo outros clientes lhes serão recomendados, promovendo o primeiro sinal de crise: Como atender a todos coma mesma qualidade do início onde sua atenção estava voltada para um volume menor de casos? E como fazer para controlar os processos que começam a chegar, com prazos, agenda, audiências e tantas outras rotinas que exigem controle sofisticado? Aqui começam as dificuldades. Por esse motivo e tantos outros que podem ser percebidos faz-se necessário profissionalizar esse trabalho. Não mais nos parece possível conviver com estruturas pouco profissionais, sem regras claras ou políticas determinadas no momento atual. O advogado deve gerar lucro, captar clientes, atender comqualidade e presteza, atualizar-se do ponto de vista intelectual e acadêmico. Em um escritório de advocacia ele é a área fim, isto é, o gerador de receitas. E tirá-lo desta função prioritária nos parece um custo não recuperável. Profissionais de outras áreas, não geradoras de receitas neste ambiente, podem e devem ser responsáveis por administrar a estrutura de apoio ao trabalho jurídico, formando uma área de apoio à equipe jurídica. Neste caso, o advogado é responsável pelo atendimento ao cliente externo e a administração atende o cliente interno, isto é, o próprio advogado. 1.5 Problemas da administração não profissional O primeiro risco que corre o advogado ao não profissionalizar sua estrutura administrativa será a perda de qualidade no serviço. Não raro encontramos organizações paternalistas onde, por força de relacionamentos de amizade ou mesmo familiares, muitas das atividades não são feitas ou são malfeitas. No intuito de ajudar os que lhe são caros, ou porque entendem que desta forma estão se cercando de pessoas confiáveis, alguns advogados se cercam de parentes nem sempre com vocação para determinadas tarefas e muitas vezes sem qualquer habilitação para o desempenho das funções que lhes são exigidas. Outro fator relevante é a falta de sensibilidade para saber qual a estrutura mínima necessária para que se possa contar com um bom atendimento ao cliente. Não raro encontramos grupos com até seis advogados, alguns estagiários e apenas uma secretária e uma recepcionista para atender e dar suporte aos advogados. A confusão de atribuições e tarefas fica muito clara: quem vai atender e fazer ligações, anotar e transmitir recados, fazer pagamentos em bancos, recepcionar clientes, arquivar pastas de casos e processos, cuidar das contas-correntes de despesas e de honorários? Evidentemente alguma coisa não vai ficar bem feita. O advogado acaba assumindo a tarefa de cobrar os honorários aos clientes, fazer notas de cobrança, cuidar dos arquivos. E em vez de treinar seus estagiários para prepará-los para que cresçam com o escritório desde já formando uma mão de obra interna de qualidade, acabam por utilizá-los em serviços externos que não agregam valor ao trabalho jurídico ou mesmo para cuidar de arquivos e biblioteca.

A relação custo-benefício desta situação é claramente prejudicial. Outro fator de importância refere-se a questões que envolvem conflitos familiares e sucessão. A partir do momento em que o fundador (ou fundadores) resolve(m) se aposentar nem sempre está nítida a existência de um novo líder que possa conduzir a organização. Neste momento fica tambémexplicitada a necessidade da participação de terceiros, seja no papel de sócios sem vínculo familiar ou mesmo de terceiros, administradores legais ou consultores, que possam conduzir o processo de sucessão sem prejudicar o trabalho jurídico. 1.6 Capital humano na administração legal O capital humano é o fator de maior importância na empresa de serviços jurídicos. Lembre-se que toda inteligência jurídica nasce e fica arquivada na cabeça dos advogados, que sua principal característica é a criatividade, buscar soluções inovadoras e inteligentes para o trabalho jurídico. Desta forma, fica também muito clara a necessidade de se atender bem esses “artistas da advocacia”, mentes privilegiadas e que podem ser a causa do sucesso ou fracasso de uma demanda. Para que possam trabalhar adequadamente, terão que ser bem atendidos, motivados, formar equipes integradas, atingir seus objetivos pessoais e se sentir adequadamente remunerados. Este é um quesito fundamental para a questão do gerenciamento da equipe e da Administração Legal, merecendo uma longa avaliação a respeito nos próximos itens. 1.7 Problemas que podem ocorrer em uma administração não planejada Em função da falta de planejamento, não são estabelecidas políticas internas, normas e procedimentos a serem adotados no dia a dia do trabalho da organização. As consequências se fazem sentir na rotina diária do trabalho, dificultando o fluxo de atividades e a eficiência. São tambémnecessárias soluções específicas para problemas do tipo: contratação, preço e cobrança de honorários, controle de despesas de clientes, processos e casos em andamento, critérios para admissão de sócios e administração participativa, espaço físico e layout, arquivos, padrões internos e imagem. Não deve ser relegada também a importância de se manter o enfoque no cliente, pois este, semdúvida alguma, é o caminho mais seguro para o sucesso. O cliente é o objetivo final do escritório. Deve-se oferecer a ele o serviço que necessita com a máxima qualidade, a um valor justo e de modo eficaz. Uma eficiente e bem gerida estrutura interna, adequada às necessidades do trabalho do advogado, será instrumento fundamental para o bom desempenho do escritório e estará diretamente relacionada ao futuro e à sobrevivência da empresa. 1.8 Conclusão Em função das necessidades deste novo mercado, competitivo e globalizado, os advogados devemse preparar, tomando conhecimento dos instrumentos que a ciência da Administração disponibiliza. Como consequência desta necessidade em utilizar os instrumentos de Administração Legal foram criados centros de estudos e cursos especializados em faculdades de Direito. Podemos citar aqui o Curso de Administração Legal do GVlaw da Fundação Getulio Vargas, o CEAE – Centro de Estudos de Administração Legal para Advogados, o Grupo de Excelência emAdministração Legal do CRA – Conselho Regional de Administração de São Paulo, que vieram para suprir a demanda por este conhecimento. Além da teoria obtida por meio destes cursos, há também a troca de informações e experiência, que permite a advogados de diferentes cidades e Estados conhecer a realidade de nosso país no que tange à área jurídica. Em termos de teoria, podemos adequar as leis da Administração a todos os aspectos da prestação de serviços jurídicos, notoriamente na organização da empresa de advocacia propriamente dita, permitindo ao advogado dedicar-se com mais afinco à tarefa de advogar. Com uma estrutura organizacional profissionalizada, gerida de acordo com as mais modernas técnicas de Administração, a advocacia brasileira certamente estará apta a competir no mercado mundial, com igualdade de condições aos escritórios americanos e europeus que estão chegando ao Brasil.

2 SOCIEDADE DE ADVOGADOS Rogério Góes Professor do Programa de Educação Continuada e Especialização em Direito GVlaw; formado em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas; bacharel em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo; especialista em Direito Societário pelo Programa de Educação Continuada e Especialização em Direito GVlaw; sócio fundador da CEO — Consultoria Empresarial Ltda. 2.1 Decisão: advogado autônomo versus sociedade de advogados Muito se questiona a respeito de manter a atividade de prestação de serviços jurídicos como pessoa física, ou seja, como advogado autônomo ou optar pela constituição de uma sociedade de advogados para tal fim. A decisão obviamente depende dos objetivos e da estratégia dos profissionais do Direito. Como não existe apenas uma resposta correta, podemos traçar os cenários que deverão embasar esta decisão. 2.1.1 Advogado autônomo O advogado que exerce sua atividade sem vínculo empregatício, via de regra, tende a atuar como profissional liberal de maneira autônoma, não constituindo pessoa jurídica. Pode atuar em empresa, escritório de advocacia, ou mesmo atendendo uma carteira de clientes. Será solicitado a apresentar RPA (Recibo de Pagamento de Autônomo) no caso de prestar serviços a pessoas jurídicas e poderá utilizar-se de recibo para comprovar pagamentos feitos por pessoa física. O profissional sofrerá tributação com base na tabela de Pessoa Física do Imposto de Renda e a empresa contratante arcará com o custo adicional de 20% do INSS. Opção advinda do Regulamento Geral do Estatuto da Ordem dos Advogados do Brasil permite ao advogado associar-se a sociedade de advogados, sem vínculo de emprego, para participação nos resultados. Este tópico será mais bem explorado em item posterior. 2.1.2 Advogados autônomos dividindo despesas Situação muito comum encontrada na prática das atividades do advogado é a reunião de profissionais estabelecidos em um mesmo endereço, que costumam chamar de escritório, porématuando individualmente, cada qual com sua carteira de clientes. Não ocorre neste formato, na maioria das vezes, o aproveitamento da sinergia que pode existir entre as carteiras de clientes, o que deixa de gerar oportunidades de novos trabalhos que alavancariam o faturamento. A divisão das despesas comuns como aluguel, condomínio, IPTU, secretária, copeira, arquivista, of ice-boy, luz, água, telefone é positiva, pois dilui entre os profissionais o custo fixo, sendo uma fórmula para racionalizar as despesas. Requer atenção, para evitar problemas na área trabalhista, a contratação dos funcionários comuns sob regime da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho. O quadro a seguir mostra exemplo de dois advogados atuando como autônomos e emitindo RPA para recebimento de honorários de seus clientes pessoas jurídicas.

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